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Del fundador a la institucionalización de la empresa
Miguel Galván
CEO
25 mins
Enero 2019
“En nuestro país y en Latinoamérica, hay una generación de grandes empresarios fundadores que por 40, 50 o más años, han crecido hasta alcanzar un impacto muy relevante en sus industrias y en las comunidades donde operan. Hoy, son ejemplo de tesón, compromiso con la sociedad y de trabajo arduo que genera fuente de empleo a millones de familias.”
Los Directores Fundadores ven claramente la etapa que sigue: la institucionalización.
Esta etapa significa pasar de ser una empresa centrada en su persona y sus decisiones, a ser una empresa con un modelo de gestión institucional, es decir, que no dependa de las personas; un modelo que tome lo mejor de lo que denominamos “fortalezas intangibles de la Empresa”, comportamientos, estilos y convicciones del fundador, que a través de los años han sido clave en el crecimiento y que están permeados en un grupo leal de colaboradores; sin embargo, el reto es ahora traducirlos en un modelo de gestión y cultura que abarque a toda la empresa y la hagan crecer de la mano de las nuevas generaciones.
La jornada hacia la institucionalización.
Acompañar al Director Fundador en esta jornada pasa por varias etapas que dependen de un paso inicial, que puede sonar obvio y sencillo, pero nada más lejos de ello. Este paso inicial es la decisión de tomar acción.
En muchas ocasiones, la rutina operativa y las demandas de las urgencias, impiden hacer un alto en el camino para prepararse para las nuevas etapas; mientras tanto, la preocupación permanece latente y el tiempo avanza provocando cada día más estrés pues la empresa crece, la complejidad aumenta, las energías disminuyen y las alternativas no llegan.
Tomar esta decisión implica hacer ese alto de reflexión que ponga sobre la mesa cuales son las intenciones estratégicas para la Empresa en el mediano plazo; reconocer las capacidades actuales y las capacidades que faltan por construir; entender el talento con el que se cuenta y el talento que debemos adquirir o desarrollar; el nivel de formalidad que se tiene en los procesos y la toma de decisiones; por último, pero no menos importante, cuáles son los comportamientos que necesitamos ver en los colaboradores para alcanzar esa visión deseada para el futuro de la compañía.
Con base en años de acompañamiento a diferentes empresarios y ejecutivos, y a la investigación que hemos conducido en esta materia, proponemos la siguiente ruta para llevar una jornada exitosa hacia la institucionalización. Como toda jornada, el camino se hace al andar y cada historia es particular, por ello este acompañamiento es muy efectivo cuando se lleva a cabo ad-hoc a la empresa y al empresario.
1. El equipo guía.
La soledad del CEO que hemos mencionado en otras entregas, no es algo que deba sufrirse indefinidamente. En nuestra metodología, el Arquitecto de la Transformación y un Equipo de Directivos clave, en combinación con el Director General, se constituyen como el Equipo Guía de la Transformación. Combinan liderazgo, experiencia, credibilidad en la empresa y plan de trabajo para la Transformación.
Formar este Equipo tiene varias sutilezas muy relevantes, de las cuales, en esta ocasión, quisiéramos destacar una: darle valor al talento actual. En ocasiones, las personas que conocen poco a la empresa, pueden pasar por alto el talento y la experiencia que representan algunos jugadores con muchos años en la compañía. Conformar el Equipo Guía, pasa por saber escuchar, por saber observar las particularidades de la empresa y saber detectar ese talento clave. Aquellos que en un inicio parecen detractores del cambio, pueden convertirse en el ejemplo y motor del mismo, cuando se les detecta y acompaña oportunamente.
2. Los procesos operativos y los de toma de decisiones.
Como segundo paso en esta jornada, hay que “poner en orden” o formalizar un primer grupo de procesos. Partamos de la base de que NO pondremos toda la casa en orden de un golpe. Es más importante iniciar con un grupo de procesos y un método claro para hacerlo, que abarcar muchos procesos al inicio. Con poner orden nos referimos a que dichos procesos queden institucionalizados, es decir, documentados, implementados, medidos y preferentemente apoyados con tecnología.
Este trabajo es altamente recomendable que sea conducido por el Equipo de Transformación y se haga bajo un método escalable, es decir, que permita ir añadiendo procesos, trabajados con la misma metodología para poder ir conectándolos entre sí.
Hay diferentes métodos para hacer esto; en BTConsortium consideramos que el Modelo Institucional de Procesos, es el método más sólido para trabajar poco a poco en construir los planos de la casa futura, mientras terminamos de poner en orden lo actual.
3. La comunicación y los comportamientos.
La forma es fondo en un proceso de transformación, y en un proceso de institucionalización es aún más determinante. La comunicación a la que nos referimos es la combinación de los esfuerzos y medios formales de la organización, pero también lo que hacen y dicen los líderes. Lo que más comunica son los hechos, no las palabras.
La empresa del fundador trae un bagaje fuerte de comunicación explícita y tácita. Sobre esta realidad se tiene que construir un esfuerzo intencional, transparente y realista para invitar a los colaboradores al esfuerzo de cambio. Tiene que ser un esfuerzo continuo, consistente y completo de transmitir donde estamos, a donde vamos, por qué lo estamos haciendo y cuáles serán los beneficios para los colaboradores, clientes y proveedores de la empresa.
Lo más importante es resaltar que esta agenda de comunicación no puede ser delegada: esta agenda es del Equipo Guía arriba mencionado. Sin duda, el área y los expertos de comunicación son asesores relevantes en la creación de este plan, pero la autenticidad vendrá de que el Director Fundador vea la agenda de comunicación como una palanca de cambio muy determinante y por ello, la haga suya.
4. El plan de juego.
El Plan de Juego es una parte esencial de la Estrategia futura de la compañía. Significa: ¿Cómo se visualiza el futuro para esta empresa?, ¿cómo nos vamos a diferenciar?, ¿cómo vamos a ganar el partido?
¿Por qué entonces aparece hasta el cuarto paso?; la experiencia nos indica que iniciar con un ejercicio de estrategia en una empresa que aún no cuenta con los procesos básicos institucionalizados, no fluye correctamente. Ver resueltos algunos de los problemas operativos del día a día, ver algo “funcionando” de la empresa institucionalizada o incluso, observar a un grupo de colaboradores viviendo los nuevos comportamientos, son monedas de cambio para la confianza de la Dirección General de que el esfuerzo va en el sentido correcto. Solo entonces, el Director Fundador puede permitirse un espacio para plasmar ese futuro que tiene conceptualizado para la empresa, e incluso escuchar opciones y alternativas para complementar su visión.
Un aspecto muy importante a considerar en este punto, es la selección de las personas invitadas a esta mesa de discusión estratégica. Hay que tener mucho cuidado con las “opciones fáciles” o las “opciones pre fabricadas”. Estas pueden venir de opiniones externas sin un conocimiento suficiente de las particularidades de la empresa, o incluso de personas cercanas a la dirección general que nunca han operado en la empresa y que ven desde afuera las cosas. Es un gran riesgo en las organizaciones que han sido hechas con la mano y el arte del Director Fundador, querer transformarlas en “una más” de las empresas de la industria; porque “todos lo están haciendo así”. Lejos de avanzar hacia la diferenciación, estas opciones pueden llevar a la empresa al estándar: lo último que quiere el fundador para su empresa en el futuro.
El equipo que participa en esta discusión tiene que ser cuidadosamente seleccionado con un perfil crítico y conocedor de su tema, y más importante aún, ser sensible a la realidad y particularidades de cómo ha sido conformada esta empresa a lo largo del tiempo.
5. La nueva estructura
Como consecuencia del plan de juego y de la institucionalización, es importante discutir la estructura organizacional más adecuada para la nueva etapa de la compañía. Es muy cierta la frase que reza: “una empresa está organizada para tener los resultados que tiene”. La transformación, en la mayoría de los casos demanda cambios en la forma de organizarnos. Sin embargo, de forma similar a lo mencionado con respecto al plan de juego, es importante no seguir patrones establecidos o copiar estructuras, sin una convicción clara sobre cómo sumarán estos cambios a la estrategia o a los procesos de negocio. Crecer la organización bajo la creencia de que las empresas institucionales tienen “tal nivel de puestos” o “tal tipo de estructuras”, es un riesgo grande de encarecer insosteniblemente esta línea del gasto. Lo grave del caso es que al corregir, viene la desilusión y daños que permanecen en la cultura de la empresa.
6. Transición
En ocasiones, esta institucionalización va acompañada de una transición en la dirección de la compañía. Puede ser un cambio generacional, o bien la incorporación de los que algunos llaman Dirección General Profesional. En esta ocasión solo apuntaremos que los pasos anteriores los vemos como condición necesaria para llegar a este momento, pero solo este tema será motivo de una entrega futura.
Pasar del Fundador a la Empresa Institucionalizada es una jornada posible y que puede ser de mucho disfrute y orgullo al ver formalizado el legado construido durante tantos años en una empresa institucional, lista para los siguientes 50, 100 años.
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