Entrevista a Miguel Galván Espinosa

Miguel Galván

En colaboración con Imagen Radio

15 mins

Enero 2019

Son las seis de la mañana, con casi  treinta y dos minutos y está aquí conmigo en el estudio Miguel Galván Espinosa, es el Director General de BTConsortium o Business Transformation Consortium.

Comenzamos por el principio, ¿De qué se trata BTConsortium?
    • BTConsortium es un consorcio por membresía, nos dedicamos acompañar al director general y su comité de directivos en que ellos desarrollen la habilidad de transformar sus empresas. Como tu mejor nadie lo sabe ahorita todas las empresas se están transformando. Como decimos: “Lo sepan o no lo sepan o se están transformando o las están transformando”. Entonces Sin embargo el Director general que tiene muy claro el “Que” A veces le está faltando el “Cómo”. Nosotros lo acompañamos en el “cómo”.

¿Qué es lo que estás viendo en términos de la transformación y la necesidad que han detectado ustedes, para transformar las compañías mexicanas?

    • Digamos en está transformación como mencionas, pues se da como un río que se va movimiento y uno se mueve con él aunque no se mueva.
    • Te diría dos cosas importantes:
      1. Una es en realidad los directores generales ahorita han volteado por mucho años hacia afuera en buscar ayuda, y han gastado tiempo, dinero y esfuerzo y en realidad el ritmo del cambio es muchísimo más rápido que nos damos cuenta en el día a día. Ahorita el director general tiene una urgencia de los “Cómo” Alguien que me ayude en al “cómo”, ya no me des muchos nombres “transformación digital, transformación cultural” Ayudame en mi empresa en liderearla, en gestionarla, en transformarla en mejor manera.
      2. Y la segunda muy importante es que en las empresas mexicanas, hay un grupo de empresas muy importante para la economía en general que son las empresas en las que sus fundadores están en un momento están como director, tiene que heredar, o institucionalizar y poder asegurar el futuro de la misma. También ahí están batallando en el “cómo”.  A veces la siguiente generación no está lista, ellos mismos saben hacer su negocio pero no saben cómo institucionalizar la empresa.
    • Si qué es un tema clave por que la empresa mexicana hoy, está teniendo una transformación tecnológica, más profunda y cada vez más rápida. Cosas que ocurren en el mundo analógico qué es justamente Cuál el eje de la toma de decisiones, cómo se toman las decisiones y eso que mencionas. Por qué incluso cuando ya pasaron la estafeta de la primera o segunda generación, normalmente la tercera se complica más Por qué si el fundador logra transmitir su cultura de trabajo y ética hacia sus hijos, normalmente ahí se mantiene. Pero la tercera generación se complica un poco más por que nacen en una dinámica más distintas, con más privilegio y con menos garra. Y más allá de ello lo que demuestra la historia empresarial global, si uno voltea a EEUU se institucionalizan rápido. ¿Cómo vez tú? Por qué ademas tu y tus socios tienen amplia experiencia en la gestión de empresas globales, también mexicanas que se han institucionalizado.
¿Cuál de ellas, crees que es el primer paso y qué es lo que aportan ustedes en este componente?
    • Correcto, mira en toda está jornada el Director General está solo, si te pones a pensar está solo. Entonces lo que nosotros le aportamos es estar junto con él sin ser un consultor, sin ser coach, sin ser parte de su consejo, somos la combinación de todo eso. Nosotros le llamamos a eso un acompañamiento, entonces nosotros lo acompañamos con una metodología que hemos generado a largo de 25 años a travez de transformaciones vistas desde la consultoria, dirección general, desde direcciones de las empresas y hemos visto cómo funciona. Nosotros no nos enfocamos en las modas, ni nada de eso, nos enfocamos que funcione para la empresa y un ejemplo es lo que tu mencionas.
    • Muchas veces tendemos a criticar esos principios, esas prácticas que hicieron exitoso al directivo y eso es lo que hizo la empresa, no debemos de criticar. Debemos de institucionalizar entonces nuestro aporte a nuestro director general:
      1. Nosotros lo acompañamos.
      2. Y Le ayudamos a eso que hizo exitosa la empresa, dependiendo de él o bien digamos con él al mando en la operación lo hacemos institucional. Que ya no dependa de las personas, que en realidad se institucionalice una cultura en una tecnología, en procesos y más. Para que él pueda sentir la tranquilidad que sus principios y sus convicciones están aterrizaras para el futuro de la empresa.
    • Diría Miguel, no sé si coincidas conmigo, pero a los lideres de las empresas que hoy nos escuchan en la mañana, la prueba es si uno se puede ir de vacaciones tranquilamente. Por qué el CEO no se puede ir de vacaciones, quiere decir que la empresa no está institucionalizada.
    • Totalmente de acuerdo y ese irse de vacaciones es estar tranquilo de:  la operación del día y qué esta la estrategia del futuro diseñada. Las dos cosas Por qué el director general no se va de vacaciones usando la metáfora, puede que resolvió uno de los problemas del día, pero algo le inquieta que le hace falta de definir algo. Él tiene que ver dos cosas, él tiene doble reto operar el día y transformar el futuro.
Síntomas de la necesidad de la institucionalización que una empresa presenta.
    • Claramente, incluso si opera bien la empresa si es Micro Manager de todos modos, siente ese hueco en el estomago de que todo salga bien. Quiere decir que se tiene que corregir, si no tiene que delegar de manera orgánica.
    • Y ese es un buen síntoma de que la institucionalización no está lista. Por qué institucionalizar no es implementar una herramienta, no es hacer un proyecto por aquí o por allá. Institucionalizar es la mezcla entre una estrategia bien clara y una estrategia bien ligada con tu gestión del día a día con un detalle de que juntas tienes, que proyectos haces, que procesos tienes, que organización tienes, qué cultura en realidad tienes y evidentemente que tecnología estás utilizando.
    • Ahora algo bien importante que aportan ustedes en Soledad del CEO es justo en ese proceso clave, pienso que el CEO de la empresa un poco mas de 55 años, ya lo hijos empiezan a cuestionar y entonces no es sencillo dudar. No puedes dudar públicamente, entonces ¿Con quién puedes ir?. Necesitas ese acompañamiento por que en esa soledad si tú tienes una visión no es sencillo expresar esas dudas. Por qué se convierte en una herramienta para cuestionarte que te debilita más si estás en un proceso de esta naturaleza.
    • Y hay que romper ese paradigma Rodrigo, ahorita que lo recuerdo una frase que me dijo uno de los directivos más importantes de México y me dijo:
“Miguel, yo tengo claro el edificio que quiere construir pero no sé cómo.” Y eso es lo que muchos directores generales, no verbalizan. Pero así es, el director general sabe “Para donde” sabe el “Qué” pero el “Cómo” necesita alguien que lo acompañe.
    • ¿Y cómo generas los mecanismos para iniciar el proceso de dialogo” Por que no hay nada mejor que confrontar las ideas pero de manera no politizada. Y muy pendiente de encontrar las mejores respuestas para una organización.
    • Y por eso nuestro esquema de trabajo es distinto, nosotros al ser un consorcio por membresía se convierte en un miembro de nosotros, nos olvidamos de dinero, de entregables, y nos concentramos que tenga éxito el director general. En qué tenga éxito la empresa, y que pueda aprender de otros directivos. Por qué al ser consorcio están en la mesa varios directores generales aprendiendo, pero no en una conversación casual es una conversación estructurada con base nuestra metodología que hemos desarrollado por más de 20 años de transformación empresarial integral y en base de esa metodología lo que se llevan  de esa colaboración es algo concreto que puede aplicar.

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