La soledad del CEO en la Transformación de la Empresa
Miguel Galván
CEO
15 mins
Enero 2019
Hoy día, los CEOs tienen el doble reto en la transformación de la empresa frente a las disrupciones tecnológicas, normativas y competitivas, y el de responder al día a día de la operación del negocio. En la mayoría de los casos, el CEO está solo en esta realidad. Enfrenta la presión del Consejo, los accionistas, los colaboradores y su propio equipo, pues todos tienen una perspectiva e interés particular. Sin embargo, el CEO es el único que ve la empresa como un todo, desde las perspectivas estratégica, operativa, organizacional, cultural, financiera y competitiva.
Recuerdo las palabras de un director general muy exitoso y experimentado, cuando se enfrentaba a la integración de su empresa con otra de similar tamaño, diferente cultura y ambas exitosas en su mercado. Sabía que tenía las opciones de operar las dos empresas por separado, de que una absorbiera a la otra, o bien, la que era de su preferencia, tomar lo mejor de ambas empresas y construir algo totalmente nuevo y más poderoso: “Tengo claro el edificio que quiero construir, pero no sé cómo“. Quizá sea raro escuchar tal humildad de la boca del CEO, pero no es raro que suceda el caso ante los grandes retos que presenta querer lograr la transformación de la empresa.
Debo enfatizar que esto no tiene que ver con las capacidades directivas o de liderazgo del CEO: tiene que ver con el hecho de que las empresas de hoy están organizadas para operar y resolver la problemática del día a día, gestionar las funciones a través de sus directivos y, en ocasiones, ejecutar proyectos de cambio específicos, ya sea tecnológicos, organizacionales o de procesos de negocio.
¿Es suficiente esto?
Habiendo vivido la transformación de empresas desde distintas trincheras: como consultor de Estrategia y Procesos de Negocio en Latinoamérica, como Vice Presidente en una transnacional y como Director General de una gran empresa mexicana, nuestra opinión es que no lo es. Lo demuestra también, el hecho de que más del 70% de las iniciativas de Transformación fracasan en los primeros dos años de acuerdo a estudios realizados por el MIT, Deloitte, McKinsey y BCG. Al interior de la empresa se gesta frustración por los cambios fallidos, se desperdician recursos financieros, humanos y tiempo; peor aún, la cultura de la empresa se ve lesionada por el desgaste, la pérdida de talento o los proyectos aislados que las áreas funcionales disparan.
El Director General siente optimismo por cada proyecto que inicia, por cada líder que parece estar a favor del cambio con sus proyectos, pero se siente decepcionado cuando ve, desde la soledad de su despacho, que la organización no se mueve como un todo y que esos esfuerzos aislados no serán suficientes.
¿Por qué sucede esto?
La organización es un sistema social, y como todo sistema, cada una de sus partes afecta al desempeño del todo en el mediano y largo plazo.
Innovar el modelo de negocio y aterrizar la estrategia de una forma integral en la organización, cambiando la gestión, la operación, la tecnología, el talento y la cultura, en otras palabras, transformando la empresa como un todo, típicamente no es parte de la descripción del puesto de nadie en la organización, ni es parte de la experiencia requerida en puestos clave.
Cada uno de sus directivos se encarga de una parte del negocio, ya sea una función, una región o una unidad, y sus métricas e incentivos explícitos y tácitos, están orientados a ello. No hay una función que ayude al CEO a mirar la Empresa como un todo; aun las funciones horizontales o de soporte, miran la organización transversalmente, pero con la lente de las finanzas, la gente o alguna otra perspectiva.
La perspectiva integral a la que nos referimos es aquella que está claramente orientada a la estrategia del negocio, es fiel a los valores de la empresa y sus fundadores y abarca el modelo de operación (incluyendo a proveedores y clientes), de organización, talento, cultura y tecnología; no menos importante: ocurre en el momento adecuado, embonando correctamente con el resto de los esfuerzos en curso, maximizando la inversión y el beneficio. Esto asegura una evolución permanente de la empresa, adaptándola al entorno cambiante, enfrentando los retos propios de la industria, de los modelos de negocio disruptivos y poniéndose en ventaja para aprovechar este entorno tan cambiante.
Podría pensarse que no es necesario ver la empresa como un todo para la gestión y la transformación de la empresa, que es muy complicado; sin embargo, solo desde la silla de la Dirección General se ve claramente la necesidad.
Efectivamente, el Director General es responsable de ver y manejar el todo; sin embargo, para hacerlo y al mismo tiempo, enfrentar el doble reto que hemos mencionado (operar y transformar simultáneamente), requiere el apoyo de lo que llamo su Arquitecto de la Transformación.
Ese Arquitecto es quien le ayuda a ver la empresa de forma sistémica, desde sus diferentes perspectivas o planos del edificio, y pueda, a partir de esos planos, validados por el CEO, orquestar los cambios pertinentes. Este Arquitecto no es responsable de una función, no opera, ni ejecuta por sí mismo las iniciativas de cambio; sin embargo, debe tener la visión integral y orquestar que todos los esfuerzos se hagan de acuerdo a una metodología, a un programa de trabajo, donde las piezas embonen entre sí, en fondo, forma y oportunidad. El Arquitecto de la Transformación es un apoyo del CEO y de su Comité Directivo, no busca un protagonismo especial.
Transformar de esta manera a la empresa es recorrer un camino distinto. Un camino que requiere acompañamiento con el CEO y su Arquitecto de la Transformación. En el Business Transformation Consortium (BTConsortium) tenemos la experiencia de haber recorrido este camino en diferentes industrias, países, tipos y tamaños de empresa, y hemos construido un método para acompañar al Director General y a su Arquitecto, a desarrollar con éxito la habilidad de Transformar de forma integral la empresa.
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