La Transformación desde el CEO

Friné Calderón

Gerente de Metodología y Acompañamiento

20 mins

Marzo 2021

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 “Cuando entré a ejercer como Director General, todos pensaron: ‘Phil nos va a decir lo que tenemos que hacer’. Pero yo no tenía las soluciones, gracias a Dios. Si las hubiera tenido habría sido un desastre.” – Phill Carroll, de Shell Oil

Asumir una Dirección General sea cual sea el tamaño de la empresa, es algo que se aprende y para lo que se va madurando a través de la experiencia, liderar la empresa implica no solo sacrificios y esfuerzos muchas veces casi sobre naturales, sino también la capacidad de estar en aprendizaje continuo y en muchas ocasiones llena de tropiezos y fracasos.

Ser Director General requiere ser especial, aprender a tomar decisiones y resolver problemas, bajo circunstancias difíciles y en medio de la adversidad, tener una perspectiva única de 360 grados para cubrir las expectativas y demandas de los accionistas, clientes, proveedores, colaboradores y la operación misma; cumplir con una extensa agenda y además ser el responsable del éxito y el fracaso de la organización ocupando un lugar que la soledad visita día a día.

Uno de los retos a los que cada vez mas CEO’s se enfrentan, es a la necesidad de operar a la vez que transforma la empresa; pocas veces hemos hablado del equilibrio entre estas dos grandes responsabilidades y podría haber sorpresas con la estructura óptima propuesta en este artículo:

60% Operación – 40% Transformación

Y es que, como bien describe Miguel Galván, CEO de BTConsortium, operar en el corto tiempo y transformar a largo plazo implica más arte que ciencia.

Comúnmente el Director General se deja llevar muy fácilmente por la operación y termina asumiendo responsabilidades que no son de valor o prioritarias y que solo contribuyen al estrés y a la falta de enfoque de la empresa; desde luego, el porcentaje de inversión de tiempo en la operación es efectivo pero hay que tomar en cuenta que será así siempre y cuando se enfoque en las siguientes responsabilidades:

    • Asegurar una operación sincronizada de los líderes funcionales para lograr alcanzar los resultados del negocio.
    • Tomar decisiones total compañía que deriven en el cumplimiento a los planes estratégicos, operativos y financieros.
    • Tener conocimiento de clientes, presencia de mercado y conocimiento operativo de la empresa.
    • Liderar con el ejemplo alineado a los comportamientos de la organización.
 “La distancia entre el número uno y el número dos, es siempre una constante. Si quieres mejorar la organización, debes mejorar tu, y la organización crecerá contigo.” – Indra Nooyi, CEO de Pepsi Co

El Director General debe saber que transformar la organización no implica llamar a los consultores más reconocidos, integrar grandes proyectos jamás vistos de productividad, eficiencia, innovación con altas inversiones o lanzar grandes campañas de cambios culturales a lo largo de la empresa, transformar la organización desde la Dirección General implica, en primer lugar, una transformación personal que inicie con una convicción genuina de que el cambio es una constante, de que para iniciar la transformación debe crecer en el ser y no solo en el saber; dirigir la transformación no es solo un asunto de moda, un asunto teórico, académico o técnico sino una habilidad que se aprende dando el primer paso, reflexionando de forma continua en el camino y contagiando a los demás con el ejemplo y la congruencia, ahí es donde inicia una verdadera transformación personal y de la empresa.

Un CEO debería de estar invirtiendo el 40% de su tiempo a una agenda de transformación sólida que dibuje una clara Ruta de Transformación, este roadmap implica alinear, comunicar y liderar de una manera estructurada, disciplinada y con método el cambio constante. Para garantizar la efectividad en este sentido, las responsabilidades principales de la agenda de transformación deberán ser:

    • Desarrollar el plan estratégico de largo plazo de la empresa que garantice un crecimiento sostenible y rentable, dentro de todos
      los límites internos y externos de cumplimiento.
    • Tomar las decisiones de inversión y las compensaciones de gastos extraordinarios.
    • Atraer y desarrollar el talento ejecutivo y la banca necesaria para liderar la organización actual y futura.
    • Integrar el Comité Directivo como una entidad única capaz de ejercer un liderazgo sincrónico en la organización.
    • Liderar la evolución permanente (Transformación Empresarial Integral) de la organización.
    • Dar seguimiento y patrocinar iniciativas de alto impacto.

Es relevante que el CEO cuente con un modelo de gestión bien diseñado, que lo ayude a cumplir con la estructura recomendada; la gestión debe alinearse a cierto ritmo y cadencia que permita tener claridad de cuándo y dónde se toman las decisiones de la empresa y cómo enfoca su energía la Dirección General. El modelo de gestión que propone BTConsortium contempla dos dimensiones fundamentales, por un lado, el enfoque de la Dirección General y su Comité Directivo a los eventos para planear a futuro tales como la planeación estratégica, el plan operativo anual, la planeación de ventas y operaciones y los foros del Comité Directivo y en la siguiente dimensión, los eventos de aprendizaje son los 1:1 con el Comité Directivo, sesiones para dar dirección, visitas a piso y mercado, retiros y teambuildings; ambas dimensiones en una línea de tiempo que permite balancear el “perform” versus el “transform” de la organización.

 “En un entorno donde el futuro es incierto, y donde todos los días nos enfrentamos a cambios, el Director General tiene que ser esa ancla que ayude a superar con transparencia, certeza y tranquilidad un entorno donde lo único cierto es que tenemos que transformarnos.” – Pedro Padierna, Presidente del consejo de Miembros de BTConsortium

El Director General para ser el líder tiene que desarrollar la capacidad de transformar la empresa de manera integral y de manera continua y permanente. Si hacemos la analogía con la Metodología TEI de BTConsortium, estas son las recomendaciones para desarrollar esta capacidad:

  1. Claridad de la visión: Tener claros los planos del edificio, pero no solo conceptualmente, sino aterrizado en planos arquitectónicos que lleven con certeza a construir el edificio en cada una de las arquitecturas (estratégica, digital, de gestión, organizacional y cultural) y sus conexiones.
  2. Mapa de Ruta: Tener claro cómo, cuándo y con qué frecuencia los planos de interconectan e identificar las prioridades de implementación dependiendo de las necesidades particulares de la empresa.
  3. Equipo: Acompañarse por el Chief Transformation Officer (CTO) que ayude a la Dirección General a orquestar los esfuerzos de transformación e integrar los planes del edificio.
  4. Transformación Integral: Pasar de proyectos aislados de grandes inversiones a una evolución permanente y una transformación integral que sucede en todo momento liderado por la Dirección General.

Para desarrollar la capacidad de transformar la empresa es importante un atributo esencial; el pensamiento sistémico, es decir, tener la foto completa y no solo el reto o el problema, es necesario ver el todo; no basta con entenderlo claramente sino contar con un método para visualizar la transformación y abordarla de forma ordenada, este método es la Metodología TEI.

 “Pienso que, como compañía, si se tiene una visión clara de lo que se quiere hacer y se incorporan las personas indicadas para ejecutar esa visión, hay un futuro prometedor” – Mark Zuckerberg

Ya comentamos que el Director General tiene el reto de operar el día a día y transformar la empresa y también como la Dirección debe invertir el tiempo en ambas grandes responsabilidades con un ciclo de gestión que asegure el ritmo adecuado de la empresa; además, definimos los grandes pasos para desarrollar la capacidad de transformar a la empresa; el último tema, es destacar los elementos importantes que acompañan al Director General al liderar la transformación:

    • Acompañarse por un Chief Transformation Officer (CTO).
    • Contar con un Mapa de Ruta para gestionar la empresa como un todo.
    • Integrar los reportes directos como un Comité Directivo que trabaje de forma sistémica en conjunto con la Dirección General.

Si vemos al equipo del Director General de manera individual, nos daremos cuenta de que, cada dirección tiene su propia responsabilidad, su propia visión; esta visión es transversal pero no cuenta con una perspectiva única 360 grados como la del CEO.

Por lo tanto, se debe conformar un Comité Directivo, que aprenda a operar como un equipo que tenga esta perspectiva y que apoye al Director General en los temas de negocio, gente y transformación que interesan a la empresa.

Teniendo estos elementos completos, el liderazgo del CEO será un liderazgo transformador que alcance los resultados de la empresa y permanezca en constante evolución.

¡En BTConsortium estamos para acompañarte!