La Transformación Empresarial Integral, una capacidad indispensable para el Director General

Autor: Miguel Galván

Ya hemos compartido en otras entregas los grandes retos que enfrenta el CEO. Se encuentra en una convergencia de muy diversas crisis y en tiempos inciertos y volátiles. Estas crisis pasan por lo sanitario, económico, regulatorio, social y cultural. Describíamos, en una entrega previa, que el CEO debe replantear su propia narrativa y sus propias capacidades desde muy diversas perspectivas. En este momento, una de las más críticas, es la necesidad de fortalecer la capacidad de saber cómo transformar su Empresa.

El CEO tiene muy claro el rumbo, tiene claras las decisiones y acciones que se deben tomar para replantear el rumbo de la Empresa, para prepararla y/o transformarla en estos momentos. Llamémosles a estas definiciones, el “qué”; el CEO, tiene claro el “Qué”.

Sin embargo, el “cómo” es una capacidad muy relevante, que no en todos los casos es tan natural y que en estos momentos se debe complementar con método y estructura. Es a este “cómo”, que nos referimos en cuanto a la Capacidad de Transformar Integralmente la Empresa.

Para explicar esto con mayor claridad, utilizaremos la metáfora de la expansión del edificio actual y la construcción de nuevas capacidades para ese edificio. El edificio existe, funciona; no es una hoja en blanco. El responsable de ello debe apoyarse de alguien que le ayude a aterrizar su visión en los diferentes planos arquitectónicos, estructurales, eléctricos, de diseño, etc., y a integrar todos ellos en un plan de construcción eficiente y efectivo. Utilizando esta metáfora, describiremos esta capacidad en términos de cuatro acciones muy concretas:

  • 1)  Integrar las Arquitecturas de ese gran Edificio que se desea construir

La transformación no es la ejecución de un proyecto en particular; tampoco es sólo la declaración de la estrategia. 

La transformación es la capacidad de tener muy clara la visión, el propósito y la estrategia para llegar ahí, expresada en términos de un plan de juego, capacidades diferenciadoras y las iniciativas concretas que se tienen que llevar a cabo (Planos Arquitectónicos).

Debe complementarse, con los ajustes necesarios en la forma de gestionar y operar la empresa. Como se modificará la tecnología, los procesos, los indicadores, los foros de decisión (Planos Estructurales).

También, como aseguraremos que contamos con la estructura organizacional, el talento y los comportamientos adecuados para hacer realidad esa estrategia.  (Planos de Acabados)

  • 2) Tener claro el Mapa de Ruta de cómo y cuando recorrer estas Arquitecturas

Todo ello, debe hacer coherencia y congruencia en un mapa de ruta que el CEO debe autorizar, y debe asegurar su integralidad y su integración (Plan de Construcción).

Este plan debe contener lo que se va a hacer, pero también lo que se va a dejar de hacer: cuales son las iniciativas, inversiones o distractores que dejaremos de hacer para enfocarnos en lo que dicta la estrategia. Cual es el tiempo, la secuencia, las dependencias entre las actividades para que todo se de con la efectividad adecuada y en la realidad de que el “edificio está operando” hoy día.

A este plan integral e integrado plasmado en el tiempo, le denominamos Mapa de Ruta de la Transformación.

  • 3) Contar con su copiloto: El Chief Transformation Officer (CTO)

El responsable de ayudar al CEO a integrar este Mapa de Ruta, asegurar la integralidad e integración de todas las arquitecturas y, sobre todo, a hacer los ajustes necesarios en el devenir de este mapa de ruta, es el Chief Transformation Officer (CTO).

El CTO es el arquitecto de la transformación que se convierte en una pieza muy importante para que el CEO tenga la capacidad de transformar continuamente a la empresa. Juntos hacen posible el integrar los esfuerzos para: articular la visión y estrategia de forma completa, integrar las acciones correctas y completas; y pasar estas acciones a resultados medibles que hagan que la transformación al final se aterrice como una real ventaja competitiva y no un proyecto aislado de alto costo y esfuerzo y desgaste.

  • 4) Pasar de proyectos de cambio a una Evolución Permanente de la Empresa. 

Como decimos en BTConsortium, este Mapa de Ruta se escribe “a lápiz”. Una forma clásica de decir que tendremos que ir haciendo correcciones en el camino, que esto es una jornada que no termina. La Transformación es una capacidad del CEO, una capacidad de la Empresa, que le permitirá ser flexible, resiliente y estar lista para aprovechar las oportunidades que los diferentes momentos de crisis o bonanza representan para la Empresa. 

 

Atrás están los tiempos de las planeaciones estratégicas de grandes carpetas y grandes periodos de tiempo. Atrás están los proyectos de consultoría multimillonarios que entregaban igualmente carpetas y excelentes gráficos. Hoy, el CEO y la empresa deben desarrollar la capacidad de auto transformarse y seleccionar solo lo mejor, lo que mejor sume a su propósito en cuanto a iniciativas de cambio y los esfuerzos que en realidad aporten valor. De esto depende no solo su supervivencia, sino gran parte del ecosistema en el que operan.

En BTConsortium, ahora, más que nunca, estamos para acompañarlos.

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