Liderazgo Transformacional ante la Emergencia Internacional (COVID-19)

Un enfoque sereno, práctico y realista para reaccionar de forma integral.

Hoy más que nunca, es necesario un camino sereno, práctico y realista, para que, la respuesta ante los riesgos y la incertidumbre actual sea la más adecuada, la que genere los menores impactos y al mismo tiempo, genere el mayor valor a los colaboradores, clientes, consumidores y comunidad en general.

En BTConsortium hemos hablado de la soledad del CEO. Esa soledad en la que hoy, el CEO vive su rol de guiar a la Empresa hacia el futuro, a pesar de los riesgos y la incertidumbre en tan variados frentes.

No abundaremos en lo que está sucediendo en esta Emergencia Internacional por la Pandemia del COVID-19. Iremos directamente a las propuestas de acción, no sin antes reconocer que no existe parangón completo para la situación actual; las propuestas son producto de la discusión y experiencia con algunos miembros de nuestro Consorcio, quienes han surcado con mayor o menor éxito, diferentes tipos de crisis, aplicando la perspectiva integral de la Metodología TEI ® (Transformación Empresarial Integral). Estas propuestas se expresan de forma breve sin ahondar demasiado, pues en estos momentos de tanta información, lo que menos se necesitan son documentos largos y complejos. Vamos al punto.

 

Cuatro pasos:

1. Cerrar filas en el Comité Directivo

Lograr el aterrizaje de una estrategia / plan de acción integral en la Empresa, depende en gran medida de la cohesión y sincronía del trabajo en el Equipo Directivo. Ante la emergencia, esta es una condición “sine qua non” para una respuesta efectiva.

El Comité Directivo tiene que aumentar la frecuencia de sus reuniones de trabajo y tener como parte primordial de su agenda la respuesta organizada a la Emergencia.

Igualmente, los miembros del Comité Directivo deben ser ejemplo activo y participativo de los comportamientos que se acuerden como medidas preventivas, así como los porta voces de una estrategia de comunicación serena, integral y oportuna.

Finalmente, aunque pareciera “conceptual”, la tarea primordial del Comité Directivo es: pensar. Este equipo debe mantener la calma, la serenidad, hacerse llegar de la información correcta y mandar medidas mesuradas, oportunas, completas y correctas para cuidar a los colaboradores y a la Empresa como un todo.

2. Organizarnos

Es muy sabido que la recomendación adecuada ante los diferentes tipos de crisis es instalar un Comité de Crisis. Ante una situación de tan diversos impactos, la recomendación va más allá:  armar los Diferentes Equipos de Respuesta que sean necesarios. El Comité de Crisis es el Comité Directivo y ante este Comité deberán rendir cuentas los diferentes Equipos de Respuesta. Equipos de Respuesta multinivel, multifuncionales, con empoderamiento, liderazgo y responsabilidades muy claras. No entraremos a detallar cuales son estos Equipos, pues dependen más de una propuesta técnica; sin embargo, lo importante es que tiene que haber una respuesta integral (salud ocupacional, comunicación, abasto, distribución, tecnología, entre otros) y organizada ante la crisis.

Dentro de esta organización, hoy día es altamente relevante instalar los mecanismos de trabajo a distancia. Una parte importante es la parte tecnológica tanto de software (video conferencias, herramientas de colaboración, etc.), como de hardware (anchos de banda, accesos a internet, redes privadas, seguridad, etc.); sin embargo, más importante y complejo, es la organización del trabajo. Uno de los equipos de respuesta mencionados en el párrafo anterior, debe encargarse de esta tarea: la distribución y organización del trabajo; determinar con claridad que proyectos serán los relevantes a trabajar a distancia, que metas se deben cumplir sí o sí, qué funciones cambiarán temporalmente sus roles y responsabilidades, que mecanismos de coordinación serán los adecuados ante la distancia física, cómo asegurar la efectividad del trabajo a distancia, entre otros. Tenemos que reconocer que ni los paradigmas de trabajo a distancia, ni los paradigmas de trabajo presencial serán útiles en este momento, pues tendremos una combinación de ambos temas de forma inesperada. Tenemos que re plantear el trabajo y re priorizar las tareas. Este es, precisamente, el siguiente punto.

3. Priorizar con Estrategia

Coincidimos en que uno de los errores más graves puede ser tomar decisiones aceleradas o producto del nerviosismo. Dentro de la serenidad que se recomienda al Comité Directivo, claramente está el ver la realidad con suficiente información y prudencia; analizar los riesgos de mercado, los riesgos operativos y las contingencias de todo tipo para las que nos debamos preparar.  Sin lugar a dudas, es muy importante activar o reforzar los programas de productividad estratégica. Es decir, eliminar gastos y costos que no sean necesarios para proteger la operación. Sin embargo, esto no se puede hacer de forma aislada o funcional. Esto debe ser visto como un esfuerzo a total compañía. Esta es la única forma de tomar decisiones correctas en cuanto a las oportunidades de productividad que sean responsables con los colaboradores, con el futuro de la compañía y con nuestro rol en la sociedad.

Por otro lado, es importante decidir qué proyectos siguen adelante y qué proyectos deben ponerse en pausa. Estas pausas, entendidas con un propósito válido: redireccionar esfuerzos, detener utilización no estratégica de materias primas, aportar en la comunidad una tarea que sea socialmente responsable ante la crisis, entre otros. Estas decisiones no solamente con miras a lo inmediato, sino también a lo mediato. Debemos observar las implicaciones potenciales de las diferentes fases de esta crisis para nuestra industria, nuestros mercados y las comunidades en las que operamos. Esto también debe determinar nuestra priorización de esfuerzos. Tener esta vista integral de la priorización no es únicamente tarea del CEO o del CFO, o menos aún de cada uno de los Directivos Funcionales. Debe ser producto de una discusión y decisión consensuada para que las implicaciones y acciones posteriores, sean igualmente consensuadas y más importante aún: sincronizadas. El seguimiento a esta priorización debe ser tarea del Comité Directivo, quien incluso irá activando las decisiones por fases, en función del progreso de la Emergencia.

4. Actuar con Institucionalidad

Finalmente, y no menos importante, utilizar los mecanismos institucionales de la empresa; entendiendo por estos mecanismos los procesos, los foros de gestión, los medios de comunicación, entre otros. Utilizar estos elementos, nos permitirá la aplicación ágil de las nuevas medidas, la escalabilidad, en caso de ser necesario, e igualmente importante, el regresar a la normalidad de una manera “suave” después de la crisis.  Actuar con institucionalidad significa también que nuestra cultura y nuestros colaboradores deben estar al centro de las estrategias: tomar lo mejor de nuestra cultura, el orgullo de ser y formar parte de la empresa, y poner esa emoción al servicio de una acción integral e integrada.  Ante una situación como esta, que demanda un pensamiento y acciones sistémicas en la organización, el rol del CTO (Chief Transformation Officer), se vuelve un rol clave, un copiloto del CEO para la articulación del plan y las acciones aquí mencionadas. La recomendación final, es que el CEO y el CTO trabajen de la mano, y, si no existe un CTO designado, quizá sea un bueno momento para incorporarlo y dar una respuesta integral a la emergencia.

Esta institucionalidad también nos debe llevar a pensar en las implicaciones de la crisis en nuestro ecosistema cercano. Es decir, cuál es el rol que nos tocará jugar con nuestros clientes / consumidores, con las comunidades en las que operamos. Ante una situación inédita y sistémica como la que se está viviendo en nuestro país y en el mundo, el rol de las empresas y los líderes empresariales es fundamental. Deben ser la voz de la ética, la serenidad, la visión a futuro y la responsabilidad social.

En BTConsortium, ahora, más que nunca, estamos para acompañarlos.

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