Coincidimos en que uno de los errores más graves puede ser tomar decisiones aceleradas o producto del nerviosismo. Dentro de la serenidad que se recomienda al Comité Directivo, claramente está el ver la realidad con suficiente información y prudencia; analizar los riesgos de mercado, los riesgos operativos y las contingencias de todo tipo para las que nos debamos preparar.  Sin lugar a dudas, es muy importante activar o reforzar los programas de productividad estratégica. Es decir, eliminar gastos y costos que no sean necesarios para proteger la operación. Sin embargo, esto no se puede hacer de forma aislada o funcional. Esto debe ser visto como un esfuerzo a total compañía. Esta es la única forma de tomar decisiones correctas en cuanto a las oportunidades de productividad que sean responsables con los colaboradores, con el futuro de la compañía y con nuestro rol en la sociedad.

Por otro lado, es importante decidir qué proyectos siguen adelante y qué proyectos deben ponerse en pausa. Estas pausas, entendidas con un propósito válido: redireccionar esfuerzos, detener utilización no estratégica de materias primas, aportar en la comunidad una tarea que sea socialmente responsable ante la crisis, entre otros. Estas decisiones no solamente con miras a lo inmediato, sino también a lo mediato. Debemos observar las implicaciones potenciales de las diferentes fases de esta crisis para nuestra industria, nuestros mercados y las comunidades en las que operamos. Esto también debe determinar nuestra priorización de esfuerzos. Tener esta vista integral de la priorización no es únicamente tarea del CEO o del CFO, o menos aún de cada uno de los Directivos Funcionales. Debe ser producto de una discusión y decisión consensuada para que las implicaciones y acciones posteriores, sean igualmente consensuadas y más importante aún: sincronizadas. El seguimiento a esta priorización debe ser tarea del Comité Directivo, quien incluso irá activando las decisiones por fases, en función del progreso de la Emergencia.