¿Qué es la Transformación Empresarial Integral (TEI)®?

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Introducción a la Transformación Empresarial Integral

Nos han preguntado, ¿cuál es el método para una Transformación Empresarial exitosa?; sin duda, los casos de éxito más sólidos, sostenibles y donde los resultados han sido estratégicos, financieros y culturales, son los que se han llevado a cabo de forma disciplinada, integrando la estrategia, la gestión, los procesos, la organización, la cultura y la tecnología, en una agenda de cambio intencional, orquestada y consistente a lo largo del tiempo.

Por ello es que uno de los elementos más relevantes del acompañamiento que realizamos con los miembros de nuestro Consorcio, es la metodología de Transformación Empresarial Integral (TEI) ®. Un enfoque holístico que raramente es abordado en las organizaciones y que, en nuestra experiencia, ha resultado factor crítico de éxito en las Transformaciones de Empresa.

Un programa de Transformación de Empresa puede partir de diferentes necesidades y perseguir diversos objetivos. Típicamente, se persiguen objetivos de productividad, eficiencia, integración de negocios, implementación de sistemas o institucionalización. Todos estos objetivos son muy relevantes, sin embargo, pocas veces el llamado programa de Transformación tiene los beneficios de negocio esperados, como lo demuestran diversas estadísticas, que, en otras entregas, ya hemos comentado.

Hay diversas razones por las que sucede esto, sin embargo, una de las más estructurales es que los esfuerzos o proyectos que se llevan a cabo, se ejecutan de manera funcional o independiente, sin asegurar las interdependencias operativas, financieras, tecnológicas y/o culturales que existen con otras iniciativas. Ejemplo de esto, es el rediseño de procesos y la implementación de sistemas, que típicamente es liderado por una función que define las tareas dentro de las fronteras de la misma, sin considerar que un proceso de negocio solo es efectivo cuando realmente se diseña de principio a fin, cruzando todas las funciones involucradas. Otra implicación de no considerar las interdependencias, es el hecho de que los habilitadores tecnológicos, culturales y organizacionales, no son tratados como parte de la misma transformación y, peor aún, son modificados por otros esfuerzos, igualmente aislados, y ejecutados dentro de otras funciones.

El resultado de todo esto es, fragmentación de beneficios, retrasos en los proyectos, incremento del gasto en transformación, desgaste organizacional por demasiadas iniciativas y por supuesto, insatisfacción de la Dirección por no ver los resultados esperados.

La clave del éxito de la Transformación de Empresa tiene que ver fundamentalmente con la capacidad de conectar la visión y definiciones estratégicas de la compañía, con todos los programas de cambio, todos los Equipos de trabajo, todos los habilitadores y mecanismos de gestión, en una sola agenda estructurada y sistémica que denominamos Transformación Empresarial Integral (TEI) ®. Esta agenda sistémica de la Transformación puede parecer complejo integrarla y gestionarla, debido a que típicamente la empresa vive en silos, tanto en la forma de ejecutar los proyectos, como en la propia estructura organizacional, operativa y financiera; sin embargo, no por completo, debe ser complejo. Utilizando la metodología BTC para la TEI, es factible integrar los componentes necesarios de una forma pragmática y con resultados probados. A continuación, y a manera de provocar una conversación más profunda, te compartimos algunos de los aspectos relevantes que abarca la TEI.

¿Hacia dónde vamos?

Visión, Propósito y Plan de Juego. Articulación clara, inspiradora y retadora sobre donde se ve la compañía en los siguientes años, e igualmente importante, por qué queremos ir hacia ese destino. Típicamente la visión se expresa en función de los resultados operativos y financieros esperados en el siguiente periodo de planeación. Esto es parte de la visión, pero no lo es todo; es necesario articular en palabras breves, concretas y entendibles, a todos los niveles de la organización, a donde queremos llegar, qué es lo que nos inspira para cambiar, cuáles son las razones para cambiar y “cómo vamos a ganar el campeonato”. Los colaboradores tienen que ver reflejadas sus aspiraciones en esa visión y propósito para hacerla suya, o al menos significativa. Hoy por hoy, las nuevas generaciones se ven motivadas, de forma muy relevante, por la visión y propósito de la empresa, no sólo por factores económicos. Parte de esta definición estratégica es la articulación clara de las capacidades diferenciadoras que habilitarán estructuralmente la estrategia. Estas capacidades (combinación de procesos, tecnología, infraestructura, talento, etc.) son la clave para llevar a cabo el Plan de Juego.

¿Cómo gestionamos y operamos?

Modelo de Gestión. Definición clara, escrita, comunicada y auditada de la forma en que se planea, dirige, opera y controla el negocio a partir de: procesos, indicadores, definiciones de gobernabilidad y foros para la toma decisiones.

a. Procesos de Negocio – ¿Como se hace el trabajo? Es importante partir de la definición de un modelo de procesos total compañía. Para cada proceso, definir un dueño con conocimiento de una parte esencial del proceso, autoridad moral por su experiencia en el mismo, respaldo del Comité Ejecutivo y apoyo de arquitectos de proceso.

b. Indicadores de Negocio – ¿Como se mide el desempeño? Contar con un tablero de control que mida y vincule la estrategia, los procesos y los proyectos de cambio, es vital para el avance de la jornada de Transformación.

c. Gobernabilidad – ¿Quién toma qué decisiones? Tareas aparentemente obvias y por lo mismo, muy frecuentemente indefinidas, es la formalización de los roles y responsabilidades de las posiciones en la organización. Típicamente esta tarea se queda en niveles de autorización presupuestal, pero conforme las estructuras organizacionales y los procesos son más transversales, es importante clarificar quién es responsable de la tarea, quién es un soporte, quién debe ser informado, etc.

d. Foros – ¿Dónde se toman las decisiones? Tarea también frecuentemente olvidada, es la definición de los foros clave de la organización. Esto es un factor de agilidad muy relevante ya que enfoca los objetivos, participantes, mecánica y duración de los foros más relevantes para la organización. Adicional, agiliza la agenda de los participantes, ya que, si se hace una buena liga con los procesos de negocio, se podrá clarificar donde es necesaria la participación de cada quien, simplificando la agenda de las personas y la ejecución propia del foro institucional. Definir, depurar y ligar con procesos los foros clave de la organización, ayuda a eliminar la saturación de juntas y el enorme tiempo perdido en las mismas.

¿Cómo nos organizamos?

Diseño Organizacional. Diseño, medición y gestión de la estructura organizacional con una visión integral de la compañía, y no como la suma de organigramas funcionales independientes. Son muy pocas las compañías que han logrado la disciplina de centralizar el diseño organizacional y ligarlo tanto a los procesos del negocio como a las capacidades diferenciadoras. La organización está diseñada – intencionalmente o no – para obtener los resultados que obtiene; por lo tanto, si queremos resultados más óptimos, la estructura organizacional debe ser alineada a los procesos de negocio y a las capacidades diferenciadoras.

¿Cómo nos comportamos?

Cultura Organizacional. Definición y alineación de todos los empleados hacia los tres o cuatro comportamientos clave que permitirán a la compañía ejecutar con éxito las capacidades diferenciadoras y el modelo operativo de la compañía. Es poco realista y además riesgoso, querer cambiar la cultura esencial de la compañía; sin embargo, sí podemos enseñar, modelar y medir nuevos comportamientos que nos aseguren un mejor desempeño de la agenda Transformacional en su conjunto. En este componente, las tareas de entrenamiento, plan de comunicación y gestión del cambio son piezas fundamentales para la Transformación total compañía.

¿Cómo llegaremos a nuestro destino?

Mapa de Ruta. Programa multi- anual y total compañía, de proyectos en cada uno de los cinco puntos anteriores que permiten secuencia, ritmo y dedicación de recursos (tiempo, dinero y personas). Sin duda, el Mapa de Ruta es uno de los componentes más relevantes para la Transformación total compañía ya que permite: 1) alinear expectativas entre todos los involucrados, 2) dar la secuencia adecuada a los diferentes proyectos, 3) balancear el corto y el largo plazo, lo urgente y lo importante y 4) ser la herramienta clave de comunicación hacia toda la organización, ya que da claridad a todos los niveles de donde estamos, hacia donde vamos y donde participa cada quien en la transformación de la Empresa.

En la mayoría de los casos, muchos de estos componentes, están siendo trabajados o ya han sido definidos en la organización. La clave es que todos ellos sean parte de una sola agenda de Transformación, se constituyan en “los planes arquitectónicos de la casa que se desea construir” y que se ejecuten de forma metodológica, estructurada y disciplinada bajo el liderazgo de la Dirección General y la orquestación de su arquitecto de la Transformación. La ejecución arquitectónica de un gran proyecto de construcción es una buena metáfora para entender la relevancia de integrar una sola agenda total compañía; si en una construcción no existen los planes arquitectónicos, no son completos o no se vinculan entre sí, no hay posibilidad de que dicha construcción sea exitosa. Mismo caso con la Transformación Empresarial Integral ®. La clave está en la integración de los componentes antes mencionados para construir la Empresa que se desea.

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