Sólo hacer proyectos no es transformación

Cynthia Gutiérrez

Arquitecto de Procesos Sr.

15 mins

Abril 2021

“When we try to pick out anything by itself, we find it hitched to everything else in the universe.” – John Muir

La Transformación Empresarial Integral, la hemos definido en BTConsortium, como una evolución permanente. En el entorno VUCA que nos rodea la Transformación se vuelve una constante.

En contraste, un proyecto es algo que atiende parte de lo que queremos transformar. Por definición, un proyecto es una vía que nos acerca a cumplir uno o varios objetivos en concreto. Una manera de visualizarlo es como un engranaje, donde cada proyecto es un elemento o un engrane, sin embargo, los engranes por sí solos no son suficiente para que el sistema funcione. Debemos de pensar y diseñar el cómo conectarlos, de forma que todos juntos funcionen como un solo sistema. Esta interconexión entre los diferentes engranes y elementos es lo que nos llevará a una Transformación Integral de la empresa.

Los proyectos son de suma importancia, son, en resumen, los elementos que nos ayudarán a mover las piezas que requerimos mover para transformarnos paso por paso. Son por tanto piezas clave, sin embargo, no son suficientes por sí mismos para Transformar como un todo a nuestra empresa.

Por otro lado, durante la ejecución de la estrategia de Transformación, es fácil que por inercia nos centremos sólo en los proyectos, ya que suelen ser algo muy tangible y, probablemente, algo con lo que estamos acostumbrados a trabajar. Al estar más familiarizados con los proyectos nos podemos sentir más cómodos y tender a llevar toda nuestra atención hacia ellos.

Sabiendo que los proyectos no son lo único que necesitamos para transformarnos, ¿qué hacer para no dejarnos llevar por la inercia y mantener la vista en la conexión de los diferentes engranes, en entender el sistema completo, para realmente lograr que el sistema, la empresa, se mueva como un todo? ¿Cuáles serían algunos puntos clave para lograr la Transformación Integral de la empresa?

Comité Directivo

Si la Transformación es a nivel compañía, ¿quién o quiénes tendrían que gestionarla? Naturalmente pensamos en el Director General, quién de antemano conoce hacia dónde quiere llevar a la compañía. El Director General ve a la organización completa, como un todo. En ocasiones es la única figura con esta visión, lo que llamamos en BTConsortium “La soledad del CEO”. Llevar la Transformación de la empresa en esta soledad del CEO tendría una gran área de oportunidad: el conocimiento profundo de cada una de las áreas de la organización con el que cuentan los responsables de las direcciones o gerencias funcionales.

En BTConsortium vemos que para Transformar la empresa de manera integral es indispensable formar un Comité Directivo. Un ente único formado por los responsables funcionales, el CEO y el Chief Transformation Officer (CTO). Dentro de este Comité los responsables funcionales cambian su “cachucha” de funcional para observar a la organización completa y tomar decisiones desde esta perspectiva.

El formar un Comité Directivo con este rol holístico nos permite gestionar la Transformación como un todo y a no caer en proyectos aislados que solo beneficien a un área, aunque pudieran “perjudicar” a otras. Esta visión que obtienen los directores o gerentes funcionales les permite desarrollar una cultura de toma de decisiones, inclusive en sus áreas, que sean beneficiosas a nivel organización. Esto nos permite una Transformación mucho más integral y completa.

El Equipo de Transformación y el rol de CTO  (Chief Transformation Officer)

El Director General y el Comité Directivo necesitarán de un equipo y de un líder que gestionen y vayan marcando el rumbo y ritmo de la Transformación. Un Equipo que trabaje con la organización en diferentes equipos multifuncionales y que logre mantener la mirada en el futuro, en la estrategia de la empresa, mientras continúa la operación del día a día. El CTO, Chief Transformation Officer, será el líder de este equipo y quién, junto con el Director General, va a guiar y liderar la Transformación de la empresa.

Partir de la Arquitectura Estratégica

La Arquitectura Estratégica consiste en definir cuál es la Visión que tenemos como compañía, cuál es nuestro Propósito, cuál es nuestro Plan de Juego, y cuáles son las Capacidades Diferenciadoras y las Prioridades Estratégicas que nos llevarán a hacer realidad el Plan de Juego.

Las Capacidades Diferenciadoras son los puntos que nos llevarán al antes/después, son también lo que nos diferencia de la competencia. Las Prioridades Estratégicas son aquellos puntos que no podemos dejar de atender o que tenemos que resolver para poder operar al mismo tiempo que nos transformamos.

El construir de manera clara nuestra Arquitectura Estratégica nos permitirá tener la visión de a dónde queremos llegar y cuáles son los puntos principales que atender, tanto para el mediano/largo plazo, como para mantener la operación del día a día.

La Arquitectura Estratégica será por tanto nuestro Norte durante nuestra trayectoria de Transformación y el lente a través del cuál tomar decisiones, al identificar en cada decisión qué es lo que más conduce hacia nuestra Transformación.

Portafolio Institucional de Proyectos

El Portafolio Institucional de Proyectos es la lista de los proyectos que identificamos que requerimos realizar para aterrizar la Arquitectura Estratégica en la ejecución. Todos los proyectos van ligados ya sea a una Capacidad Diferenciadora o a una Prioridad Estratégica y van en concordancia con la estrategia central o el Plan de Juego.

Todo proyecto debe pasar por el filtro de la Arquitectura Estratégica, es decir, solo si está alineado y construye y construye a la misma, es aceptado, de no ser así, no debe ser incluido. Esta mirada nos permite no ahogarnos en proyectos, y enfocarnos hacia un mismo camino. En este sentido, es de igual importancia elegir cuáles proyectos si implementar y cuáles no, para enfocarnos en la estrategia y evitar la sobresaturación.

Los proyectos serán pieza clave, y por ello será de suma importancia gestionarlos desde el Equipo de Transformación y liderazgo del CTO, quien, desde su punto de vista no funcional, trabaja para que como organización se mantenga la sincronía y alineación a la estrategia, se tomen acciones a nivel compañía de acuerdo con el resultado de cada uno de los proyectos y se mantenga actualizado y pertinente el Portafolio de Proyectos.

 

En conclusión, los proyectos son una pieza clave para la Transformación de la empresa, y si bien nos llevarán a lograr pasos concretos para la Transformación, no son suficientes para transformar completa e integralmente a la empresa. Algunos puntos esenciales para no caer en la inercia de sólo ejecutar proyectos y lograr una Transformación Integral son: liderar y gestionar la Transformación desde un Comité Directivo y un Equipo de Transformación, partir de una Arquitectura Estratégica y gestionar un solo Portafolio de Proyectos.

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