¿Qué es la Transformación Empresarial Integral (TEI®)?

Nos han preguntado, ¿cuál es el método para una Transformación Empresarial exitosa?; sin duda, los casos de éxito más sólidos, sostenibles y donde los resultados han sido estratégicos, financieros y culturales, son los que se han llevado a cabo de forma disciplinada, integrando la estrategia, la gestión, los procesos, la organización, la cultura y la tecnología, en una agenda de cambio intencional, orquestada y consistente a lo largo del tiempo.

Por ello es que uno de los elementos más relevantes del acompañamiento que realizamos con los miembros de nuestro Consorcio, es la metodología de Transformación Empresarial Integral (TEI®). Un enfoque holístico que raramente es abordado en las organizaciones y que, en nuestra experiencia, ha resultado factor crítico de éxito en las Transformaciones de Empresa.

Un programa de Transformación de Empresa puede partir de diferentes necesidades y perseguir diversos objetivos. Típicamente, se persiguen objetivos de productividad, eficiencia, integración de negocios, implementación de sistemas o institucionalización. Todos estos objetivos son muy relevantes, sin embargo, pocas veces el llamado programa de Transformación tiene los beneficios de negocio esperados, como lo demuestran diversas estadísticas, que, en otras entregas, ya hemos comentado.

Hay diversas razones por las que sucede esto, sin embargo, una de las más estructurales es que los esfuerzos o proyectos que se llevan a cabo, se ejecutan de manera funcional o independiente, sin asegurar las interdependencias operativas, financieras, tecnológicas y/o culturales que existen con otras iniciativas. Ejemplo de esto, es el rediseño de procesos y la implementación de sistemas, que típicamente es liderado por una función que define las tareas dentro de las fronteras de la misma, sin considerar que un proceso de negocio solo es efectivo cuando realmente se diseña de principio a fin, cruzando todas las funciones involucradas. Otra implicación de no considerar las interdependencias, es el hecho de que los habilitadores tecnológicos, culturales y organizacionales, no son tratados como parte de la misma transformación y, peor aún, son modificados por otros esfuerzos, igualmente aislados, y ejecutados dentro de otras funciones.

El resultado de todo esto es, fragmentación de beneficios, retrasos en los proyectos, incremento del gasto en transformación, desgaste organizacional por demasiadas iniciativas y por supuesto, insatisfacción de la Dirección por no ver los resultados esperados.

La clave del éxito de la Transformación de Empresa tiene que ver fundamentalmente con la capacidad de conectar la visión y definiciones estratégicas de la compañía, con todos los programas de cambio, todos los Equipos de trabajo, todos los habilitadores y mecanismos de gestión, en una sola agenda estructurada y sistémica que denominamos Transformación Empresarial Integral (TEI®). Esta agenda sistémica de la Transformación puede parecer complejo integrarla y gestionarla, debido a que típicamente la empresa vive en silos, tanto en la forma de ejecutar los proyectos, como en la propia estructura organizacional, operativa y financiera; sin embargo, no por completo, debe ser complejo. Utilizando la metodología BTConsortium para la TEI®, es factible integrar los componentes necesarios de una forma pragmática y con resultados probados. A continuación, y a manera de provocar una conversación más profunda, te compartimos algunos de los aspectos relevantes que abarca la TEI®.

¿Hacia dónde vamos?

Modelo de Gestión. Definición clara, escrita, comunicada y auditada de la forma en que se planea, dirige, opera y controla el negocio a partir de: procesos, indicadores, definiciones de gobernabilidad y foros para la toma decisiones.

• Procesos de Negocio - ¿Como se hace el trabajo? Es importante partir de la definición de un modelo de procesos total compañía. Para cada proceso, definir un dueño con conocimiento de una parte esencial del proceso, autoridad moral por su experiencia en el mismo, respaldo del Comité Ejecutivo y apoyo de arquitectos de proceso.
• Indicadores de Negocio - ¿Como se mide el desempeño? Contar con un tablero de control que mida y vincule la estrategia, los procesos y los proyectos de cambio, es vital para el avance de la jornada de Transformación.
• Gobernabilidad - ¿Quién toma qué decisiones? Tareas aparentemente obvias y por lo mismo, muy frecuentemente indefinidas, es la formalización de los roles y responsabilidades de las posiciones en la organización. Típicamente esta tarea se queda en niveles de autorización presupuestal, pero conforme las estructuras organizacionales y los procesos son más transversales, es importante clarificar quién es responsable de la tarea, quién es un soporte, quién debe ser informado, etc.
• Foros - ¿Dónde se toman las decisiones? Tarea también frecuentemente olvidada, es la definición de los foros clave de la organización. Esto es un factor de agilidad muy relevante ya que enfoca los objetivos, participantes, mecánica y duración de los foros más relevantes para la organización. Adicional, agiliza la agenda de los participantes, ya que, si se hace una buena liga con los procesos de negocio, se podrá clarificar donde es necesaria la participación de cada quien, simplificando la agenda de las personas y la ejecución propia del foro institucional. Definir, depurar y ligar con procesos los foros clave de la organización, ayuda a eliminar la saturación de juntas y el enorme tiempo perdido en las mismas.

¿Cómo nos organizamos?

Diseño Organizacional. Diseño, medición y gestión de la estructura organizacional con una visión integral de la compañía, y no como la suma de organigramas funcionales independientes. Son muy pocas las compañías que han logrado la disciplina de centralizar el diseño organizacional y ligarlo tanto a los procesos del negocio como a las capacidades diferenciadoras. La organización está diseñada – intencionalmente o no – para obtener los resultados que obtiene; por lo tanto, si queremos resultados más óptimos, la estructura organizacional debe ser alineada a los procesos de negocio y a las capacidades diferenciadoras.

¿Cómo nos comportamos?

Cultura Organizacional. Definición y alineación de todos los empleados hacia los tres o cuatro comportamientos clave que permitirán a la compañía ejecutar con éxito las capacidades diferenciadoras y el modelo operativo de la compañía. Es poco realista y además riesgoso, querer cambiar la cultura esencial de la compañía; sin embargo, sí podemos enseñar, modelar y medir nuevos comportamientos que nos aseguren un mejor desempeño de la agenda Transformacional en su conjunto. En este componente, las tareas de entrenamiento, plan de comunicación y gestión del cambio son piezas fundamentales para la Transformación total compañía.

¿Cómo llegaremos a nuestro destino?

Mapa de Ruta. Programa multi-anual y total compañía, de proyectos en cada uno de los cinco puntos anteriores que permiten secuencia, ritmo y dedicación de recursos (tiempo, dinero y personas). Sin duda, el Mapa de Ruta es uno de los componentes más relevantes para la Transformación total compañía ya que permite:

1. alinear expectativas entre todos los involucrados,
2. dar la secuencia adecuada a los diferentes proyectos,
3. balancear el corto y el largo plazo, lo urgente y lo importante y
4. ser la herramienta clave de comunicación hacia toda la organización, ya que da claridad a todos los niveles de donde estamos, hacia donde vamos y donde participa cada quien en la transformación de la Empresa.

En la mayoría de los casos, muchos de estos componentes, están siendo trabajados o ya han sido definidos en la organización. La clave es que todos ellos sean parte de una sola agenda de Transformación, se constituyan en “los planes arquitectónicos de la casa que se desea construir” y que se ejecuten de forma metodológica, estructurada y disciplinada bajo el liderazgo de la Dirección General y la orquestación de su arquitecto de la Transformación. La ejecución arquitectónica de un gran proyecto de construcción es una buena metáfora para entender la relevancia de integrar una sola agenda total compañía; si en una construcción no existen los planes arquitectónicos, no son completos o no se vinculan entre sí, no hay posibilidad de que dicha construcción sea exitosa. Mismo caso con la Transformación Empresarial Integral (TEI®). La clave está en la integración de los componentes antes mencionados para construir la Empresa que se desea.

El liderazgo, desde muy diversas perspectivas, entre ellas, los estilos de liderazgo, el impacto que tiene liderazgo en la gestión y la cultura de la empresa, los comportamientos observables en los diferentes estilos de liderazgo, entre otros. También se han caracterizado los estilos de liderazgo con diferentes nombres, entre ellos, liderazgo colaborativo, el liderazgo servicial.

En Business Transformation Consortium proponemos abordar el liderazgo desde una perspectiva adicional que hemos comprobado necesaria para una buena operación de la empresa, e indispensable para Transformar y Gestionar la empresa como un todo: Liderazgo Sincrónico.

Liderazgo sincrónico va más allá de liderazgo servicial y del liderazgo colaborativo; sin embargo, pasa por estos dos tipos de liderazgo. Las características de humildad, servicio, interés genuino en el bien común, de proactividad y responsabilidad personal, son necesarias para llegar a la sincronía.

El liderazgo sincrónico o llegar a la sincronía en el Comité Directivo, significa que todos y cada uno de sus miembros tienen CONSISTENTEMENTE absoluta claridad de lo siguiente:

• La Arquitectura Estratégica: Visión, Propósito, Plan de Juego, Capacidades Diferenciadoras, Prioridades Estratégicas y Portafolio de Proyectos.
• La Arquitectura de Gestión: Procesos, Gobernabilidad, Foros, Indicadores.
• La Arquitectura Cultural: DNA Cultural, Liderazgo, Reconocimiento y Consecuencia, Comunicación.
• Del Mapa de Ruta de la Transformación.
• Del objetivo y el rol que le toca cada uno en todo lo anterior.
• De lo que requiere cada uno del resto del Equipo y de lo que cada uno puede aportar, tanto por sus habilidades profesionales, como personales.

Esta claridad provoca que el Comité Directivo actúe como un solo ente y una sola voz en lo siguiente:

• Foco en las Capacidades Diferenciadoras: en su gestión diaria, el filtro para las decisiones de inversión, tiempo o esfuerzo, son las capacidades diferenciadoras definidas en la Arquitectura estratégica y no las prioridades funcionales.
• Los recursos son de la Empresa: la gestión de los recursos humanos, financieros y de infraestructura es a total compañía; se asignan donde generan más valor.
• Operación basada en procesos: sin perder agilidad ni generar sobre costos, los procesos se respetan, se miden, se revisan y se mejoran.
• Son ejemplo: se constituyen en ejemplos de disciplina en la aplicación de las herramientas del modelo de gestión.
• Son equipo: se constituyen como un equipo de trabajo real que se respalda, se apoya y se compromete en el bien superior (estrategia) y el bien común (a total compañía).

Llegar aquí, toma tiempo, y es necesario pasar por varias etapas de la Ruta de Transformación. Es importante recorrer estas etapas con consistencia, disciplina y total liderazgo del CEO, acompañado de su Arquitecto de la Transformación:

• Es clave que suceda el Taller de Alineación y Arquitectura Estratégica del Comité Directivo. Este taller no solo marca el rumbo y se convierte en la brújula de la Transformación y Gestión, sino que marca el inicio de la integración del Comité Directivo como miembros de un Equipo. Marca el inicio de dejar de ser la suma de cabezas funcionales, para pasar a desempeñarse como miembros del máximo ente de gobierno en la operación de la Empresa, a ser un Foro de Gestión y un Equipo de Trabajo.
• Debe contarse con una definición clara del DNA Cultural y de la Evolución del Liderazgo deseado en la Empresa. Debe ser una definición hecha precisamente por este Equipo de Trabajo con plena convicción y apropiación.
• Finalmente, debe existir un trabajo intencionado y programado de sesiones de integración del Comité Directivo como un Equipo. Estas sesiones tienen un diseño particular, una cadencia y una facilitación intencionada para llevar a esta suma de Ejecutivos altamente competitivos y grandes líderes de la organización, a la Sincronía.

Este escenario puede antojarse ideal pero irreal. Sin embargo, es bastante real y plausible llegar a la sincronía; hemos acompañado Equipos Directivos que han desarrollado el Liderazgo Sincrónico en cada uno de sus integrantes y los resultados para la Empresa, los Colaboradores y la Comunidad en general, han sido espectaculares. Esta debe ser la ambición necesaria para el Comité Directivo y debe haber conciencia que llegar aquí no es por declaración, sino que es recorrer la ruta de Transformación del propio Comité Directivo.